一、医院概况

始建于1949年，是一所集医疗、教学、科研、康复、中西医结合、预防保健为一体的综合性三级甲等医院。

2015年10月迁入新院区，新院区建筑及设备总投资近10亿元，占地面积160亩，总建筑面积11.3万平方米，医院编制床位1000张，开放床位800张，发展潜力大。

新院长2019年2月上任，群众基础好，有思路想干事。

二、医院存在的问题

医院在蓟州区北部山区，紧邻北京和宝坻，所以很多病人流失到北京和宝坻。加之疫情的影响，急需寻找突破和发展的新方式。

通过调研访谈，总结出医院存在的核心问题，也是除客观因素外导致病人流失、业绩下滑的主要因素，具体如下：

中层管理：

部分中层管理者的专业能力较强，但是作为科室管理者，虽有带领科室及员工向前发展的决心，却缺乏相应的管理能力和技巧。例如，有些工作自己忙不过来，但交给下属去办又不放心，身心俱疲。

科室之间：

科室发展不均衡，各科室之间的协作意识不够，尤其是接诊患者较多时，偶尔会因为医护人员沟通不到位，造成患者就医流程不顺畅。

基层员工：

心理素质和职业素养有待提升，缺乏主动服务意识和责任意识，接诊患者时不够细心、耐心，遇到脾气不好的患者无法保持良好的服务态度，导致患者投诉率较高。

三、合作内容

综合医院领导班子成员的意见和调研汇总情况，给出如下系统解决思路：

提升中高层的领导力，从“做”转变到“领导”

领导者凡事亲力亲为难免力不从心，忙忙碌碌也不一定卓有成效。作为领导者，要提高站位和格局，从思想上开始转变，逐渐掌握领导技能，做教练型领导，让领导工作事半功倍。

推动良性竞争，打造标杆科室

“很难统一人的思想，但可以统一人的目标。”通过清晰医院、科室、个人的目标，并使之有机而紧密结合，从而使每一个科室、科室中的每一个人都成为目标实现的推动者。科室之间通过良性竞争补齐短板，增进不同岗位之间的理解和沟通，形成团队凝聚力。

激发主观能动性，打造有温度的医护团队

相对于管理者来说，基层员工面对的患者更多，他们的一举一动都会为患者留下深刻的印象，所以必须加强基层员工的技术水平与服务质量。通过打通员工的内在障碍，有效激发员工的主人翁意识和主观能动性，提升岗位贡献意识，从而带动医院整体形象的提升，真正打造出有温度的医护团队，打造优质化服务。

四、主要成果

通过系统合作，医院整体取得发展和突破，喜获多项殊荣；各项指标发生可喜转变，有效收入创历史新高；服务质量大幅提升，患者满意度明显提高，投诉率创历史新低。

具体成果表现如下：

取得里程碑式突破，多项荣誉加身

◆荣获“2020年度群众满意的医疗机构”（天津市唯一一家获此殊荣的医院）

◆检验科顺利通过ISO15189医学实验室现场复评审

◆蓟医榜样：全国抗击新冠先进个人王海英；全国巾帼文明岗发热门诊

◆荣获2018-2020年国家卫健委改善医疗服务先进典型

◆李继东院长获批2018-2020年国家卫健委改善医疗服务先进个人

◆获评“天津市区域康复指导和培训基地”

◆荣获天津市首批实际创伤中心称号（老五区唯一一家首批上榜）

◆蓟州肿瘤综合诊疗中心于2020年11月底正式开诊

核心指标取得亮眼成绩

面对新医改下的收入结构优化要求，积极应对DRG改革。系统合作期间，医院服务能力进一步提升，吸引了更多患者来院就诊，经营数据增长可观，收入结构不断得到合理调整，在降低患者就医经济压力的基础上，实现了药占比和耗占比的双下降，医疗收入与有效收入双增长，各项指标在天津市同级别医院中均排在前列，为医院DRG的实施奠定了良好的基础，同时实现了医院的良性经营与大发展。

积极开展温暖服务，极大提升社会评价

自系统合作以来，全院上下一盘棋、一条心，员工的精神面貌、工作积极性、服务意识有了稳步提升。与患者沟通时不再只关注流程，而是更懂得从患者的角度考虑，人性化服务举措日益增多，患者满意度不断提升，全院投诉率最高单月投诉量由40多降至个位数；各项温暖服务随处可见，为医院好品牌的传播打下很好的基础。

此外，全院上下集思广益、畅所欲言，广泛收集有利于医院发展的创新方案与合理化建议。合理化建议追踪、反馈及时，落地高效，促进了核心目标高质量、高标准完成，对内强素质、对外树形象，在提升社会满意度上发挥了重要作用。

纵横双向打通，内部管理更加顺畅高效

领导班子成员团结一心，为了医院目标更好的达成，在自己分管的工作中尽职尽责。例如，对于涉及面较广、难以落地的合理化建议，利用院长现场办公会的方式面对面集中解决，极大提高了工作效率。

中高层将所学领导技能运用于实践，既能够起到模范带头作用，又能够合理分配工作，同时完善科室内各项考核、绩效加分制度，激发员工的积极性，打造出了积极向上的工作氛围。

科室间打破壁垒，加强协作与联动。例如举办义诊活动，对内增进交流，对外提升医院的知名度与美誉度；后勤科室与临床科室加强沟通，曾经互相推脱的工作现在都会主动承担，提升了整体工作效率，也提高了医疗服务质量。

五、实践感悟

传染科 主任：

我面对患者的态度有了很大改变，以前跟患者沟通时非常直接，对患者缺少关怀，现在我更懂得站在对方的角度考虑问题，虽然疫情期间工作更加繁忙，但是与患者沟通时我能够保持平和的心态，语气也更加柔和，耐心为患者解释每一项内容，赢得了患者的高度评价及整个疫情期间服务零投诉的好成绩。

神经内科 主任：

以前我们科室就有开展“家属座谈会”的想法，因为考虑到时间及家属是否认可等问题，所以一直没有实际进行。“只要开始永远不晚，只要相信就有可能”让我明白所有的事情需要自己先肯定、先相信后才会有结果。所以“家属座谈会”立即落地，座谈会上我们向家属询问对病人病情的了解程度以及对我们医护工作者的服务有什么建议，并为患者家属进行答疑解惑，既能帮助家属对患者的病情了解更加透彻，又能不断提升我们的服务，得到患者及家属认可。

高压氧科 主任：

按照学习要求，我们团队组织了一次集体活动——去学校为大家宣导心肺复苏知识，同时为学校的老师进行义诊，既达到了宣传医院的效果，又拉近了队员之间的距离，以前大家见面后只是象征性打声招呼，现在会有更深层次的沟通，同时也能够了解到一些自己专业领域外的工作，为以后和其他科室之间的沟通合作奠定了良好基础。

120急救站 主任：

救护车的管理特别复杂，很容易出现失误，如果员工有做的不好的地方，我经常会责备大家，但是想系统化管理又觉得不太可能，学习后我从自己的想法着手开始改变，制定了三级检查制度，每天通过微信就可以进行检查、督促，同时发现员工亮点时，会及时在科室内进行分享，有效激发了大家的积极性，科室的救护车管理工作较之前相比也更加顺畅。

门诊护理组 护士长：

成功使者的培训真的让我受益颇多，尤其是当我担任援鄂医疗队队长时，课程中分队的形式给了我很大帮助，因为整个支援队伍是由四家医院的一百二十多名医护工作者组成的，除了本院的部分同事，其他人我都不认识，当时看到这么多人，自己完全没有思路，不知道如何去区分，但是时间在当时来说非常紧急，要让这些支援的医护工作者快速投入工作中，后来我想到了课程中小丹老师让我们报数分队的形式，我觉得可以应用到当下。当分完队伍后我发现所有的工作都能顺畅进行，非常感谢小丹老师带给我这么好的管理思路。

产科 护士长：

产科患者出院时东西都比较多，还要照顾产妇和幼儿，所以经常需要家属往返多次才能把物品拿完，我们为了节约患者的时间，在患者出院时不仅会主动提供空余推车让家属运送物品，而且为了在推动过程中不影响孩子，我们会挑选一些质量较好推起来没有杂音的推车，真正做到了用心为患者服务，赢得了患者及家属的一致好评，甚至很多患者家属会感慨自己以前没有享受过这么好的服务。